也許是巧合，2月27日這一天，昔日家電零售江湖的雙霸主國美和蘇寧同時對外發聲，但路線卻漸行漸遠。
國美零售召開新聞發布會，宣布“三端合一”戰略，三端為國美App、美店（基于微信生態的社交電商產品，類似微商）、國美線下門店。蘇寧易購則發布了2018年財年業績快報。現在兩家公司的名字都已經沒有了家電二字，他們也都有了各自的主戰場。
蘇寧易購成為當下中國零售業最敢開店的公司。根據2018年業績快報，蘇寧門店總數已經達到了11000家。而且，2019年蘇寧還會繼續大量開店，總門店數達到15000家。這個數量遠遠超過國美的2000多家門店。當然，這樣粗略的比較很容易引發誤解，因為蘇寧的門店中包括蘇寧小店（便利店）、紅孩子（母嬰）等不同業態，這些細分領域是國美零售尚未涉及，而且未來一段時間也不打算進入的領域。
國美零售總裁王俊洲想帶領10萬人的國美，從另一個方向殺出血路來。2019年他更加關心的是，國美能不能夠完成580萬套的商品配送安裝服務？這是國美2019年的核心戰略目標之一。2018年，國美已經完成了全品類安裝515萬臺，國美安迅物流向全社會開放，服務客戶近百家。
乍一聽，國美這是要變成家電圈像順豐一樣的公司？這樣的國美，是不是會讓你有些陌生？
更準確地說，國美是把物流安裝配送維修，當作一種服務產品來理解。核心拷問是：在家電家裝領域賣服務，能不能像賣商品一樣獲得收益？
一家零售公司的物流野心
大家電家裝市場的服務痛點，王俊洲自己都深有體會。有一次家里新房進行裝修，家里專門有一個人請假在家好幾天，天天等著裝修技術工人和送貨師傅輪番上門。因為各家送各家的，送裝分離，是行業的普遍做法。
這樣做不僅效率低，而且不經濟。王俊洲舉例說，計算單件配送成本，從北京送一臺冰箱到保定，大約就是600元。“如果把一臺電視從北京送到甘肅，運費會比電視機本身還貴。”王俊洲對虎嗅表示。
表面上看，配送安裝問題是眾多服務環節的一個細節問題，何以成為戰略？但是早在2018年年中，就已經有公司把它提到了公司戰略層面。
2018年7月，德邦快遞發布新戰略，這家一直對標順豐的物流企業聲稱，要打破行業內的“大件歧視”。所謂大件歧視，是指在沒有電梯的老小區，很多大件貨物的配送員到樓下后，不愿意免費送貨上門，這也一直是行業痛點。德邦對外表示要創建大件快遞的行業標準。
從物流公司的角度，德邦的戰略選擇無可厚非。三通一達順豐所在的小包裹快遞市場，近年連續涌現出了6家上市公司，基本格局已定，行業增速也在下滑。而大件快遞則是明日之星，關于市場規模，有統計口徑認為，2018年大件快遞市場規模約為2500億元，且行業增速為25~35%（對比傳統快遞5000億規模，行業增速為22%）。
同時，這個市場也是快遞王者順豐為數不多的薄弱環節，是有可能戰而勝之的細分市場。
眾所周知，大件快遞的主要產品，就是大家電和家裝產品。臥榻之下，豈容他人酣睡。做家電起家的國美，當然也知道市場的風向所在。
難道蘇寧沒有看到這一切嗎？梳理一下蘇寧物流最近的動作，即可知道不僅蘇寧易購和國美零售漸行漸遠，兩家旗下的物流公司也是如此。收天天快遞；做生鮮冷鏈布局；2019年還要布局上千個前置倉，蘇寧物流也挺忙的了。從戰略重點看，現在的蘇寧物流，更接近小包裹快遞那個圈子，國美物流則是瞄準了大家伙來做。
德邦選擇的配送上樓這個切口，本身還不是服務的終點。對于很多家裝產品，安裝確實是個專業技術活，不能像宜家產品那樣DIY，需要專業的技術工人操作。
國美要做的事情，簡單說就是針對新裝修家庭，從售賣家電產品介入到家庭裝修整體解決方案，把一個家分為幾個場景模塊，比如廚房廚衛、凈化系統，針對不同模塊提供設計、采購、配送、安裝的一體化服務，實現送裝一體。
2017年，國美宣布推出“家·生活”戰略，從單一電器經營為主擴展到圍繞“家·生活”的產品+服務整體解決方案提供商的轉型。2018年半年財報顯示：報告期內，家裝業務已入駐 106 間門店；另有 100 多家門店為暖通/中央空調業務打造了獨立專區或展區，期內銷售同比增長超 40%。
2019年，國美將陸續推出“家裝業務、平臺櫥柜、舒適家、廚空間”四大新業務，完善“家·生活”業務體系。國美還將開展“廚房+餐廳”場景化體驗的舒適家業務，并計劃在2019年上半年打造500家舒適家體驗店。
所有這些新場景新業務，最終其落地執行的基礎設施，是成立于2013年的安迅物流。
安迅物流屬于倉配一體的物流公司(B2B2C)，能到店也能到家。其網絡可以覆蓋中國95%的地級市，能夠在170多個城市實現當日達，240多個城市實現次日達。安迅最近一次公開曝光是2018年12月，國美安迅物流成為拼多多的物流合作伙伴，雙方完成系統對接，安迅物流將為拼多多商家提供包括家具、家電、運動器材的大件物流服務。
安迅物流的實力我們先不評價，把一支物流軍團變身為一群懂服務的貼心小哥，這里其實需要跨越的鴻溝還不少。筆者認為有三點：
第一，如何確定服務的價格標準？第二，如何確定服務的行為標準？第三，如何轉變服務思維？核心問題是，物流公司是圍繞時效來創建服務標準，而安裝服務本身是一個需要拆分出動作細節的工種，品質感和安全性同樣重要。
王俊洲則回應說，國美安迅物流已經形成了自己的標準，包括出庫時效、履約準確性、妥投率、大件物流殘損率。基本可以解決上述問題。
有一點需要承認，大件家電家居物流，在物流圈內也屬于專業物流領域，普通物流公司搞不定，所以是藍海市場。
菜鳥平臺上的快遞公司三通一達，還是以小包裹為主，玩不轉大貨。有些物流公司在配送電視機時，不小心會弄碎顯示屏，而這作對于做過家電物流的公司，則是基礎操作。
阿里菜鳥為了解決這個問題，選擇了與海爾日日順物流合作，不過海爾日日順的基礎是B2B的基因，為海爾提供品牌廠家到零售渠道的干線和支線配送，B2C的物流能力還在生長中。換句話說，大件快遞的最后一公里對于日日順也同樣是挑戰。
所以，國美下決心押寶送裝一體這件事，筆者認為還是有機會的。首先國美具有先發優勢。就像王俊洲所說：“這件事不是別人不能做，而是重視程度不一樣。”把服務職能提升到戰略層面，將自己的后服務部門與物流企業打通，集全公司之力來做，而其他同行可能只是視服務為戰術。
其次，和靠物流業務起家的公司相比，國美更懂商品業務更有積累。過去經驗來看，從商流向物流和后服務延伸，比起從物流向商流延伸，要容易得多。否則順豐也不會兵敗嘿客，到了用戶家門口，這么多年卻始終無法更進一步。就像王俊洲開玩笑所說：“我們的人到了用戶家里，至少有一個小時的聊天時間。”
順豐兵敗嘿客，但仍然屢敗屢戰，至少說明，商流與物流合一，是未來大勢所趨。當然，在這條賽道上，國美并非沒有對手。國美安迅物流能否成為中國最大的能送能裝能修的物流公司，也要看諸如海爾日日順、美的電器安得物流們的進化程度，以及順豐、德邦們的執行力度。
漸行漸遠，但又殊途同歸
送裝一體，這只是國美諸多轉型戰略之一，其他轉型策略如美店，不在本文談論范圍之內。作為港股上市公司的國美，也曾經有過連續18個季度保持盈利的輝煌。但國美零售（Hk00493）2018年前三季度財報表現不甚理想，兩度發布盈利預警，只有綜合毛利率仍舊保持了較高水準，在17%~18%左右。
國美零售執委會主席、服務板塊總裁何陽青則表示，這是為轉型所付出的代價。那么已經32歲的國美，究竟想轉型到何方？
其實仔細分析下來，筆者認為國美與蘇寧之間，還是殊途同歸。兩者都著眼從經營商品到經營用戶，只是路徑不同。
從國美轉型總體的思路上可以看出，國美希望能夠從賣商品轉型為經營用戶，方法就是針對幾個常用家庭生活場景，將商品和服務打包起來，形成一整套解決方案進行售賣，并且通過后服務市場來獲得服務費用。
相對于老對手蘇寧，國美近年來一直采取堅守主業的策略，這么多年來并未隨著股東和股價的波動而有過絲毫動搖。批評者謂之保守，反之也可以說戰略穩定。最大的業務延伸，不過是從家電到家裝，即便如此，國美在家庭生活的領域內，也不會進入諸如生鮮這樣的廚房高頻消費品類。
蘇寧采用的方法是進行業務領域擴張，進入便利店領域，和盒馬一樣做生鮮，和超市一樣做快消品甚至母嬰產品。兩者的轉型思路雖然不太一樣，但是要解決的核心問題相同：用戶黏性和消費頻次。
蘇寧是不斷的進行高頻消費場景和品類，來彌補傳統電器業務的低頻。而國美的思路是在自己熟悉的領域做服務疊加，把商品和服務打包，利用后服務的高頻屬性來彌補家電產品的低頻，最終獲得溢價。這個總體思路在邏輯上是可以講通的。更多的還是要看員工的執行和對市場的應變力。
國美高層也意識到，隨著消費升級和新零售的進行，個性化成為大勢所趨，這也是國美開始轉向提供解決方案的初衷。但是規模龐大的國美，也可能被自身的規模所累。
因為在個性化的市場上，規模的殺傷力會大大減弱。要提供更好的服務，僅僅了解自己的商品還不夠，還要懂用戶的心思。另一方面，越是規模化的公司，其管理成本、人力成本也越高，進而會影響到產品和服務的價格，而這是小公司的優勢。
如果轉型成功，國美有可能在大家電家裝市場成為另一個順豐。但是順豐自己在轉型中也曾經遭遇過臨門一腳之痛。橫亙在順豐面前的，并不是用戶家的那一道門檻，而是快遞物流和電商零售兩個不同行業的內在邏輯。同理，國美基于“家”的場景，來做業務延伸，是否也會遭遇“看似很近，實則很遠”的挑戰？
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